篇一：以人为本管理的案例
案例1：惠普公司的人为本管理
１９９２年美国《幸福》杂志５００名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。资产１３７亿美元，销售额１６４．３亿美元，利润为５．５亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。
惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。
关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。
有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有５０人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。
惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。
在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。
惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣１２名职工。创始人休利特就问公司的人事
处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。
既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。
公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。
惠普公司重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本。仅在１９８０年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班１７００多个，其中４．７万多职工中有２．７万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。公司要求各级领导亲自力下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。
惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的**午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度；即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节；可得到一份额外收入，１９８３年左右此额约为年薪的８．３５％。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满１０年后心公司还另赠１０股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。
惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠比公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。
惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。
综上所述，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家。
问题：
１、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中体现了怎样的企业道德和社会责任？
２、试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你还打算在哪些方面体现企业的道德？
案例2：贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起了眉头。
思考题：
贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
评点：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例3：巨人的困境
1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：
一、管理虚弱
可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。
实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆
房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。
三、缺乏科学决策体系和权力约束机制
史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
评点：
1、企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。
2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。
3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
案例4：联想的“大船结构”管理模式
1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。
二、进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。
2、三个发展策略（海外发展战略）
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志
的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
三、“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。
1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业做准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误
和失利。
2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括6个方面的内容。
灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。
树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。
塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼钉的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！
四、面向未来
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
提出这一战略的依据有四个方面：
第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
这三个方面是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片（CPU）发展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。
这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支?伏兵?，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”，共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。
评点：
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：
1．能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。
2．善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。
3．强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而
以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。
4．创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。
5．建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。
案例5：目标管理
某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段
1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标的进一步分解和落实。
部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
第二阶段：目标实施阶段
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
1．自我检查、自我控制和自我管理：
目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
2．加强经济考核：
虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
3．重视信息反馈工作：
为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
（2）通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
第三阶段：目标成果评定阶段
目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每
一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。
讨论题：
1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？
2．目标管理有什么优缺点？
3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?
4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?
管理学基础参考资料（一）
中央电大财经部
刘爱君
（2004年11月11日）
浏览人次50501一．“抽屉式”管理成时尚
二．绩效考核五问
三．日本企业独特的成本管理体系
四．乐华深陷变革泥潭
一．“抽屉式”管理成时尚
“抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在１９８１年采用“抽屉式”管理的企业为５０％，在１９８５年为７５％，而在１９９９年为９５％以上。泰国企业在１９９８年采用“抽屉式”管理的为９０％以上。最近几年，香港的大中型（集团）企业都普遍实行“抽屉式”管理，使企业上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：
（一）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
（二）正确处理企业内部职权与分权关系；
（三）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；
（四）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；
（五）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
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二．绩效考核五问
在做绩效考核之前，必须对什么是绩效考核、绩效考核考什么、怎么做绩效考核、谁来做绩效考核、绩效考核的结果怎么运用这样五个问题做出认真细致的回答。
只有回答清楚了上述问题，我们的绩效考核才能始终走在正确的道路上，才能对我们的管理产生积极的影响，起到正面的作用，否则，管理者将受制于它，被绩效考核所拖累。
第一问：什么是绩效考核？
要回答什么是绩效考核，必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
那么，什么是绩效管理呢？
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1.设定绩效管理的目标；
2.持续不断的沟通过程；
3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4.绩效考评；
5.绩效管理体系的诊断和提高；
因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
第二问：绩效考核考什么？
这个问题看似简单，管理者都能回答，考核员工表现，但至于考核员工哪些表现，这些表现怎么界定才更为实际和有效，却少有管理者能够回答。
我们经常看到或听到管理者们在寻求最佳设计的绩效考核表，希望能发现有效的武器，拿来即用。我们也经常看到有些企业在做绩效考核的时候，无论考核谁都采用一张表格，无论员工做的是什么工作，都是一样的考核内容，至多在权数的分配上有所差别。
这就是我国企业绩效考核的现状。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭，根本体现不出什么公平和公正，暗箱操作仍然在大行其道。
每个员工的工作是不同，职责和权限也是不同的，不同工作的员工怎么能考核一样的内容呢？
所以，考核还是得从员工的工作出发，从员工的职务说明书出发，员工做的什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡的什么就考核什么，只有如此，绩效考核才能真正落到实处，真正有针对性地起作用。
考核应从以下几点出发：
1.公司的远景、战略和任务；
2.员工的职务说明书；
3.员工本身的本身的知识、技能和经验水平；
4.员工以前的绩效表现；
5.员工本人的发展欲望；
6.管理者对员工的期望；
7.公司为员工规划的职业道路；
根据以上几点，管理者和员工共同设定绩效目标，这个目标就是我们以后要考核的依据，考核就是考核目标的完成情况。惟有如此，才能做到提倡什么考核什么，标准是什么就按什么标准考核，才能使考核真正产生效果，帮助员工正确认识自己，提高绩效。
所以，在绩效考核目标中，管理者应就以下问题达成一致：
1.工应该做什么工作？
2.工作应该做得多好？
3.为什么做这些工作？
4.什么时候应该完成这些工作？
5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
这个绩效目标既是未来进行绩效考核的依据，也是管理者对员工进行绩效管理的基础，其重要性不言而喻。
第三问：怎么做绩效考核？
通常，绩效考核主要用于五个个目的：
1.考察公司绩效管理体系的有效性.
2.决定涨薪的幅度.
3.决定员工的培训
4.决定员工的离职.
5.考察员工的表现决定晋升。
这里，1-3项一般一年的绩效考核即可以做出相关的决策，因此，关于涨薪、培训与绩效管理体系的诊断
的考核一般以一年一次为适宜。而员工的解雇和职位的晋升则需要较长一段时间的考察，你不可能一次考核就能决定员工的晋升与解雇，最少要经过两次以上的考核，所以关于晋升与解决的考核一般以两年期为适宜。
具体到操作层面，就是依据前述的绩效目标进行考核，目标与标准是考核的唯一依据，完成的怎样就怎样，没有再多的人情与主观的判断，只有标准。
第四问：谁来考核？
关于这个问题，不同的人有不同的观点，前一段时间流行全方位考核法，即只要是和员工接触的人都是该员工的考核人，包括经理、同事，下属，供应商、客户等。持这个观点的人认为通过这样全方位的考核一定能全面而细致地考核一个员工，做出更为公正的评价。
我不太同意这个观点，因为尽管看起来好象这些人能从员工的各个侧面来考核员工，比较全面周到。但是，我们说绩效考核考核的是员工的工作和目标，而这些人往往很难都能知道员工的目标是什么，既使知道也很难保证完全理解，完全去全面观察员工的工作。
所以，我主张采用经理考核直接下属的办法，因为经理是员工的第一责任人，最能直接全面观察到员工的工作，同时也能与员工保持着持续的绩效沟通，帮助员工设定绩效目标，并能持续辅导员工提高业绩。因此，员工的直接上级最有资格对员工进行考核。
有人可能怀疑经理一个人进行考核的公平性，的确，一个人考核有其缺陷和不足，没有监督，容易产生主观随意性。为了消除这种可能，我们请人力资源部或总经理对绩效考核的结果进行审核复议，使绩效考核结果得到二次确认。
第五问：绩效考核的结果怎么运用？
主要有两个大的方面：一是为绩效管理体系的诊断和提高提供依据；一是为相关人事决策（涨薪、培训、晋升、解雇等）提供依据。
绩效管理的主要目的是促进员工提高业绩，使员工的努力和企业的目标一致，最终实现企业管理的良性循环和企业效益的增长，因此，绩效考核把应该帮助提高员工的绩效能力放在第一位，其次才是涨薪、培训等问题。
把绩效能力的提高和涨薪放在一起讨论，容易造成绩效管理方向的偏离，使员工认为绩效考核的作用仅仅是为了确定涨薪的幅度。
因此，我们主张把绩效沟通与薪酬的沟通分开，先进行员工绩效问题的沟通，帮助员工找出存在的不足和缺陷，提供建设性的建议，帮助员工理清未来努力的方向。然后才是有关薪酬问题的沟通，将公司的决策书面的形式通知员工，并与员工进行沟通。
结束语：
绩效考核是有其逻辑性和科学性的，做绩效考核没有绝对完美的方案，却有正确的思路，上述五问在一定程度上代表了绩效考核的思路，值得我们去思考和研究。
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三．日本企业独特的成本管理体系
一、日本成本管理的显著特征
日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：
1、日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。
从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文·罗尼克说："美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸"，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。
倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利的条件下新产品投人生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。
罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾·库帕尔指出，"我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品"，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即"将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标"。
日本的成本管理体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品、降低成本。日本公司也采用目标成本法去降低已经上市产品的物耗。同其它大多数汽车制造商一样五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。
为了更清楚地解释被普遍称之为"拆卸法"的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，"这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法---我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种。拆卸法"，我们就能弄清这种产品的大至成本"。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品申的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。
美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:"我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本公司负责计划和核算成本的专业人材大多是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
2、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就便其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有：建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间；由于工人的失误造成原材料报废的数量；从外部购迸的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：我们是否应该推广某种新产品?是否该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外部购迸较为合算?西方典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。
IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竟争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占了用本来应该放在改进产品、降低成本上的时间，从而削弱了价格竞争能力。
二、日本成本管理的成功之本
从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素:
1、企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯·里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。
通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2一3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄酌利润，甚至可以暂时亏本经营。
以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文·琼斯说，"日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。"再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所渭的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。
尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即立生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，索尼公司就不会到得这种意外的成功。
日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在项目投资评估方面，被美国公司视为最为关键的一项指标：投资收益率，在日本公司经理那里仅仅是一个微不足道的统计手段。主要生产微型滚珠轴承的蜂滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的计划部主任说，"我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳖头。"为了在滚珠轴承行业成为"世界第一"，该公司在泰国投人了11.5亿美元，实现了这一目标。
正如麦金西咨询公司的凯文·琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的，"在一家日本
公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领先地位?本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势?"
为了在二十一世纪求生存图发展，本公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占熬头的雄心。
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四．乐华深陷变革泥潭
乐华渠道瘦身之路虽一定程度上降低了营销成本，但与此同时，销售量也在锐减。我们回顾乐华所面临的困惑烦恼，是想试图寻找出其症结所在及其重振旗鼓之道。
今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术的实施。这也是乐华彩电衰败的另一个不可忽视的原因。
今年来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多业内人士都认为，彩电业的又一个"春天"来了。但对广东乐华彩电来说2002年却是一个多事之秋，在中国彩电业出现整体回暖的时候，乐华却在彩电渠道变革道路上步入了寒冬季节。
2002下半年以来，关于乐华彩电的负面新闻一直不断：在8月初，因欠款不付，新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭；10月上旬，广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉，在一周内竟超过40宗。
更值得一提的是，从去年9月份以来，北京市场上乐华彩电就一直处于缺货状态，国美电器于去年11月就撤消了乐华的柜台，北京苏宁电器则一直没有经营乐华彩电，大中电器也从今年开始逐步撤消乐华的柜台，当前虽还有三四家小店有乐华彩电，但销售基本处于停滞状态。
乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万，其中80多万由上海营销中心贡献，另10多万是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩，而乐华广州总部回款仅10多万元，销售收入锐减。而就在去年销售旺季时，乐华彩电月回款额高达1亿多元。这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。
曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电到底怎么了？据本刊调查了解，导致乐华彩电市场急剧萎缩的状况与乐华今年在全国推行代理制有密切关系。业内人士认为，乐华彩电走入低谷已是不争的事实。企业生存发展，销售才是硬道理，在没有销售量的基础上的任何变革都是苍白的。
渠道变革之舞
面对如此萧条冷淡的市场，乐华电子公司的解释是，商场里的乐华彩电撤出柜台，是进行渠道变革的步骤之一，并非退出市场。乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从5月份以来，乐华一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代理制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很高；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金。乐华反复对外声称，乐华在调整阶段，乐华彩电不会停产，同样其维修服务也不会外包，问题只是暂时的。
从去年11月份开始，乐华彩电定位转向低端市场。开始在广袤的农村市场展开攻势，大张旗鼓"一县一点"铺设销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。
然而，在当前，彩电业利润越来越薄的情况下，过去盛行一时的传统渠道模式的弊端逐渐显现。据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，一台彩电只有100元的利润空间，去除相关费用后，彩电企业所得少得可怜。在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业"无法承受之重”。此时，摆在乐华面前的有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。乐华首先选择了高价政策，但在彩电市场激烈的竞争中，高价策略并不为消费者所接受。减少渠道环节增加利润空间成了乐华的最终选择。今年5月，乐华在行业内率先扮演了彩电业营销模式变革的先锋，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。
乐华彩电原来下属的30个分公司，约1000多人，对乐华来说有点像一个庞大的肿瘤。在渠道变革前，各分公司经理手中都要一笔销售收入的5到6个百分点的"结算收入"可供支配，这笔费用各经理可用来支付下面员工的工资、做广告、开拓市场等，灵活性很大。更令人咋舌的数据是，改革之前，乐华分公司的总经理一人的年薪就可达到60万元-70万元，这还不包括一些其他收入。乐华内部人称，相对其他的彩电企业，乐华分公司经理的压力是最小的，日子很好过。加上灰色收入，一年少说要赚个六、七十万。"渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。所以乐华必须要变革。"乐华电子部的副总殷星星说。这个肿瘤已经到了不得不除的时刻。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为"渠道瘦身"。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的手都在“发抖"，要卖多少台彩电才能支付啊！
有业内人士说："分公司销售模式是国内家电企业传统的彩电渠道模式，但是在家电业的微利时代，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了这个时代的生存基础。改革之前乐华分公司所存在的?黑洞?，其实在每个彩电企业都存在。”
企业分公司销售日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，也是很多家电企业的重负。彩电经销商"店大欺客"已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的"入场费"、"促销费"，甚至被动提供一些"店庆"的"特价机"，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多日也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但自己做渠道会产生很大的成本。因此，对于大多数彩电企业来说，一方面不得不做渠道，一方面又为渠道所累，因为仅靠位居大中城市的国美、苏宁等大的零售终端，销售会受其制约，他们只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形
成全国性的大气候，而且网点也不能全面展开。
"国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快"，一位不愿透露姓名的业内士对记者说。
目前被企业实践的渠道变革方式有两种：一是多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。而对乐华来说，传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；二是缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。乐华削减成本，增大彩电的价格竞争力和利润空间，另外所节省出的费用也可以向优势项目集中。
变革者的失落
封安生是“乐华”渠道变革的“主刀人”。这是一个把海尔彩电的销售额从零做到20个亿的人，在彩电行业，很富传奇色彩。在彩电大打价格战的时候，他不屑于价格战，用自己独特的营销方式，把海尔的彩电市场和品牌一起做了起来。对于彩电市场，他有着敏锐的观察力，在彩电行业里是一个有发言权的人。日前，业内人士透露封安生现已经被调离乐华电子部总经理的位置，仍然担任长城国际副总裁，以后主要负责海外市场的工作。作为海尔彩电的元勋，他是很有资格对彩电行业作出评价的人，但是到乐华还不足一年，推行渠道变革遭遇困境时他就被调离了岗位，难免会让业界感到诧异。谁将受命于危难之中，使乐华重振旗鼓，我们不得而知。
理论上的判断最终并未带来预期的期望，乐华的渠道瘦身仿佛走上了阳光大道，但事实并未朝着预料的方向发展。也许正如封安生所言，每一个变革都会伴随着阵痛。
经过半年酝酿的渠道变革由电子事业部的封安生启动，变革的序幕拉开了。作为这次变革的直接负责者，封安生对于彩电业的渠道之痛有着极深的体会。在亏损的现状面前，封并不讳言乐华的困境，"在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。"其实在封决定实行代理制前是得到总部的支持的，但封却用了半年的时间来扫除障碍。调整松散的部门分工，把乐华原来产、销、研各自独立的分工体系合而为一，全部整合到电子事业部内统一调度，从而节省内部沟通成本，实现信息流的畅通，封认为这是实施代理制的体制保证。渠道调整，全面推行代理制，而最为伤筋动骨的就是渠道的改制。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本。代理制可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。因此，在大方向上，乐华肯定没有错。
败在何处
北京精锐纵横咨询公司王海鹰接受本刊采访时指出，乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是一刀切，渠道变革应该循序渐进地推行。从实际情况看，乐华的做法的确隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。在新的代理制没有有效运转起来之前，短期内砍掉各地分公司，市场很容易陷入瘫痪状态。乐华应该先选择如黑龙江、内蒙古等三类地区进行试点，总结出经验教训，再逐步向
其他地区过渡，待到三类地区稳定了，再向二类地区扩展。这应该是相对稳健的方式。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是"现款现货"，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但乐华彩电凭借现有的品牌价值，要求商家"现款现货"显然有一定困难。由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于"现款现货"必然存在一定的抵触。现款现货在一定程度上是将原来厂家的经营风险转嫁到了代理商头上。王海鹰认为厂家和经销商应该采取折中的方式找到相互之间的风险平衡点，比如厂家在代理商所在地区设少量库存。代理商可以根据销售情况进货，这样代理商的风险自然就降下来了，而厂家也能接受，对于双方都是好事。
目前，渠道方面，格力空调采取的是与代理商组建合资公司的经营模式颇令人称道。由格力控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜，捆绑厂家和商家的区域性专业销售公司。这样做可以最大限度地防止呆死账的产生。这种做法与乐华的代理制有着殊途同归的效果，显然组建合资公司的方式更容易为代理商所接受。客观地讲，实行代理制后，代理商必须"现金现货"，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，但代理商能否买账，就要看企业的实力了。现款现货在某种程度上只是将产品从厂家的库存中转移到商家的库存中，而不能代表到达了终端消费者手中，因此，终端建设才是制胜的法宝，除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。
关于"现货现款"制，海尔目前也已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。乐华能否真正推行"现款现货"的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题。在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，另外，要想保证代理商单独代理一个品牌的产品，企业还必须出让足够高的渠道利润，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，代理商可以选择其他政策更为优惠的制造商，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势。显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过"代理商"这一关。
渠道价值
就渠道自身而言，只有创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是等同的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证利益的最大化，共同成长已是大势所趋。而且随着微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大：一方面市场竞争日趋激烈，另一方面用户对产品的要求越来越高。代理商与厂商之间也是相互的选择，代理商选择厂商时不再只注重眼前货币利益，而把眼光放得更远，能否在管理上、战略决策与发展方向上带来一些先进的国际化经验，因此，厂商与代理商实际上已形成了一种互动的合作伙伴关系，双赢是双方所追求的最佳合作效果。这方面“三星”可谓走在了行业的前沿，“三星”专门成立了经销商大学，为他们提供管理销售等理念的支持，并且为他们的员工培训，厂商技术人员还为经销商提供充分的技术支持。应该说这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场运作、渠道管理、人才管理等众多方面的有益经验，逐步向规模化、品牌化转变。渠道是否畅通不仅有赖于一个正确的渠道建设思想，还有赖于经营者科学的管理。
专家预测，今后很多企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个完善、反映速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，都以失败而告终，究其原因是企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。
据业内人士介绍，其实大多数彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只有一家代理公司，操作上很规范，也很成功，菲利浦将西北地区的销售渠道也已交给竞争对手TCL来做，彩电实行代理制已是行业的一种发展方向。但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，以它们现有的网络，不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的知名家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美、苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。
关于改革之后分公司和代理商的定位，吴少章明确说明："分公司只是在厂家和代理商之间起桥梁作用，服务于代理商，协调促销策划人员培训；代理商则主要提供销售渠道及售后服务等。"厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。
在选择渠道外包的问题上，业内人士认为，建立怎样的营销渠道取决于厂家和客户之间的关系，最终的核心是为终端顾客提供服务。在把营销外包给经销商或零售商的同时，厂家自己必须重视和顾客直接接触的机会，否则会是一场舍本逐末的危险游戏。有着多年渠道建设和管理经验的海尔对此有着自己的看法。他们认为，消费者是企业政策的最终获益者，因此，能否真正满足消费者的实际需求是检验一个企业的经营策略是否正确的标准。对于消费者而言，满足自己需求的产品、适合自身条件的价格和优质、快捷的服务是他们选择产品的标准。因此，降低成本、提高效率不仅仅是消去几层经销商那么简单。而必须从消费者的实际需求出发，把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，合理调整企业内、外部资源的结构，针对不同需求的用户提供相应的策略，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高，同时，减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。
篇二：以人为本管理的案例
以人本原理的管理案例
以人为本的管理理念强调关注员工的需求,以下是些应用人本原则的管理案例:
1.提供弹性工作制度,让员工可以根据个人情况调整工作时间,如弹性上下班时间、在家办公等。
2.定期组织员工活动,增进员工之间关系,让员工感受团队归属感。
3.建立员工关怀机制,关心员工家庭及身心健康,提供所需协助。
4.开放式沟通,鼓励员工直言不讳地表达想法,管理者需多倾听。
5.提供职业发展通道和培训机会,帮助员工实现自我价值。
6.建立
Democratic决策机制,员工可以参与决策讨论。
7.定期进行员工满意度调查,收集员工反馈并作出改进。
8.重视工作与生活平衡,不鼓励过度加班文化。
9.设立员工关怀基金或团体保险,照顾员工生活需要。
10.建立合理的绩效考核机制,公正对待每位员工。
篇三：以人为本管理的案例
以人为本案例
在现代社会，以人为本的理念已经成为了企业管理和组织发展的重要方向。作为一个以人为本的案例，我们可以以某家企业的人力资源管理为例来进行分析。
首先，这家企业在招聘时就非常注重人才的选拔，他们会根据岗位的需求和企业的发展方向，制定相应的招聘计划，并通过多种渠道进行招聘。在招聘过程中，他们注重人才的综合素质和岗位匹配度，而不是只看重学历和工作经验。这样一来，企业能够吸引到更适合自己的人才，为企业的发展提供了有力支持。
其次，这家企业在员工培训方面也非常重视以人为本的理念。他们会根据员工的实际需求和岗位要求，制定个性化的培训计划，并为员工提供各种培训资源和机会。在培训过程中，他们注重员工的参与度和反馈，不断调整和改进培训内容和方式，确保培训效果的最大化。通过这样的培训机制，员工的工作能力和综合素质得到了提升，也为企业的发展提供了有力保障。
再次，这家企业在员工关怀方面也做得非常到位。他们注重员工的工作环境和生活质量，为员工提供良好的工作条件和福利待遇。同时，他们也注重员工的职业发展和个人成长，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。这样一来，员工能够在一个良好的工作氛围中全身心投入工作，也能够在工作中得到成长和满足感，从而更好地为企业的发展贡献自己的力量。
总的来说，以人为本的理念在这家企业的管理中得到了充分体现。他们在招聘、培训和员工关怀方面都注重员工的个体需求和发展空间，为员工提供了良好的工作环境和发展机会。这样一来，员工能够更好地发挥自己的才能，为企业的发展做出更大的贡献。因此，以人为本的管理理念不仅符合现代企业发展的趋势，也能够为企业带来更好的经济效益和社会效益。
篇四：以人为本管理的案例
以人为本的企业案例
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长久的成功，就必须将员工置于首要位置，实施以人为本的管理理念。下面我们就来看一个成功的以人为本的企业案例，探讨其成功之道。
这个企业是一家知名的科技公司，以其创新性和人性化管理而闻名。首先，该公司非常重视员工的发展和成长，他们提供丰富的培训机会，鼓励员工不断学习和提升自己。公司领导层注重发现和培养员工的潜力，为他们提供适合的岗位和发展空间，让员工在工作中得到成长和满足感。
其次，这家企业非常注重员工的福利和关怀。除了提供良好的薪酬和福利待遇外，公司还为员工提供良好的工作环境和生活保障。他们注重员工的身心健康，提供健身房、员工活动等福利，让员工在工作之余也能得到放松和享受。
再者，这家企业的管理层非常平易近人，他们注重与员工的沟通和交流。领导层经常组织员工座谈会，听取员工的意见和建议，让员工参与到企业发展的决策中来。这种平等和开放的管理方式让员工感到自己是企业的一份子，激发了他们的工作热情和创造力。
最后，这家企业的成功离不开员工的团队合作和共同努力。公司倡导团队精神，鼓励员工之间相互合作、相互支持，共同面对挑战，共同分享成功。这种团队文化让员工之间的凝聚力更加强大，也为企业的发展提供了坚实的基础。
综上所述，以人为本的企业管理理念不仅能够激发员工的工作热情和创造力，也能够增强企业的凝聚力和竞争力。通过以上案例，我们可以看到，注重员工的成长和福利、平等开放的管理方式以及团队合作精神是构建以人为本的企业文化的重要组成部分。只有真正关心员工，才能赢得员工的忠诚和企业的长期发展。希望更多的企业能够借鉴这些成功经验，实施以人为本的管理理念，共创美好的未来。
篇五：以人为本管理的案例
以人为本的事例
以人为本，始终是企业管理、服务业、教育行业和医疗领域的基本准则。在各个领域中，以人为本的理念都在不断地实施和验证，不断创造着出色的业绩和服务体验。下面，我们就来看看一些实践中的以人为本的具体事例。
1.企业管理
在企业管理中，以人为本是非常重要的。小米公司的董事长雷军曾说过：“把员工看成独立的生命体，像珍惜和爱护自己一样，主动关心他们，帮助他们提升成长。”这也是小米公司以人为本的表现，对其员工关注备至。多年来，小米公司一直坚持以人为本的理念，注重员工个人和职业成长，且推崇“自由、开放、分享”的文化，使得小米公司成为了人才济济、人气高涨的公司。
2.服务业
服务业是以服务为导向的产业，而以人为本则是其不二法门。以克鲁兹游轮为例，其对游客的服务是非常以人为本的。克鲁兹游轮有着精美的绿植装饰、细致入微的定制服务、人性化的游艇构造以及对游客健康的保障等，所有的细节环节都以游客的需求为中心，让游客的体验感非常好。
3.教育行业
为了更好地教育学生，许多学校也开始了以人为本的实践。北京101中学就是一个很好的例子，该学校已经把注重细节做成了一种基本习
惯。学校开设了“贴心达人”小组，由老师专门负责生活方面，包括每个学生的生日、特殊情况等，尽力帮助学生解决困难。另外，学校还安排小学员工以及研究生大课间进教室向学生布置、梳理作业。
4.医疗领域
在医疗领域中，以人为本的表现，则是指医务人员注重对患者的个性化服务。江苏省人民医院的起居室正是这样的一个例子。它为因长时间住院而脱离家庭、过于沉闷的患者提供了休息和娱乐的场所，包括氧气设备、热水器等设施，以及现代化的互动游戏机，一起为患者创造最舒适、温馨的住院环境。
总的来说，以人为本是实践中的理念，它是具有普适性的，不论是在管理、服务、教育或者医疗领域，都能发现以人为本的价值理念。只有注重人与人之间的沟通交流并且将人性的关爱与尊敬作为基准，我们才能够获得更多的成功和快乐。
篇六：以人为本管理的案例
以人为本的企业案例
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得长久的成功，就必须将人放在核心位置。以人为本的企业理念已经成为了许多企业的共识，而且在实践中取得了显著的成果。本文将以几个成功的企业案例为例，探讨以人为本的企业经营理念对企业发展的重要性。
首先，以人为本的企业案例之一是谷歌公司。谷歌一直以来都将员工视为公司最宝贵的资源，因此致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。谷歌的办公室被设计成一个舒适、宽敞、充满创意的环境，员工可以自由地发挥自己的想象力和创造力。此外，谷歌还推崇一种扁平化的管理模式，鼓励员工提出自己的想法和建议，让每个人都有机会参与决策和创新。正是这种以人为本的理念，使得谷歌成为了全球最受员工欢迎的公司之一，也成为了全球最具创新力和竞争力的企业之一。
其次，苹果公司也是一个以人为本的企业典范。苹果一直以来都注重员工的培训和发展，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。同时，苹果还非常注重员工的福利待遇，提供丰厚的薪酬和完善的福利制度，让员工感受到公司的关怀和尊重。此外，苹果还重视员工的工作生活平衡，提倡弹性工作制度，让员工能够更好地平衡工作和生活，提高工作效率和生活质量。正是这种以人为本的理念，使得苹果公司拥有了一支忠诚、稳定、高效的团队，为公司的持续发展提供了强大的支持。
最后，微软公司也是一个以人为本的企业成功案例。微软一直以来都将员工视为公司最宝贵的财富，注重员工的成长和发展。微软致力于为员工提供广阔的发展空间和良好的职业发展通道，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。微软还重视员工的创新能力和团队合作精神，鼓励员工勇于创新，敢于挑战，同时注重团队的协作和共享。正是这种以人为本的理念，使得微软公司拥有了一支高素质、高效率、高凝聚力的团队，为公司的持续发展提供了强大的动力。
综上所述，以人为本的企业理念对企业的发展具有重要的意义。通过以上几个成功的企业案例，我们不难发现，关注员工的需求和发展，尊重员工的个性和创造
力，给予员工更多的自由和权利，都能够激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和创造力，从而为企业的发展带来更多的机遇和动力。因此，我们期待更多的企业能够认识到以人为本的重要性，将员工视为企业最宝贵的财富，为员工提供更多的发展机会和关怀，共同实现企业和员工的共赢。
篇七：以人为本管理的案例
企业以人为本案例
随着经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，人才已成为企业最重要的资源之一。如何吸引、培养、留住人才，已成为企业必须面对的重大问题。以下是一个以人为本的企业案例，涵盖了人才招聘、员工培训、职业发展、福利制度、员工关系、企业文化、创新管理和社会责任等方面。
一、人才招聘
该企业在招聘过程中，注重人才的素质、能力和潜力，而非仅关注学历、经验等表面因素。通过多轮面试、笔试、实际操作等环节，全面考察应聘者的综合素质，确保所招人员与企业需求相匹配。此外，该企业还通过校园招聘、社会招聘等多种渠道吸引人才，并建立人才储备库，以备不时之需。
二、员工培训
该企业非常重视员工培训，投入大量资金和精力为员工提供各种培训机会。包括专业技能培训、团队协作培训、沟通能力培训等，以提升员工的专业素质和综合能力。同时，还鼓励员工参加外部培训和学习，为员工提供更广阔的发展空间。
三、职业发展
该企业关注员工的职业发展，为员工提供多种职业发展路径。通过内部选拔、岗位轮换等方式，为员工提供更多的发展机会。同时，还鼓励员工自我学习和提升，为员工提供更多的晋升机会和职业发展空间。
四、福利制度
该企业重视员工的福利保障，制定了一系列的福利制度。包括五险一金、带薪年假、节日福利、员工旅游等，以保障员工的合法权益和生活质量。此外，还为员工提供定期体检和心理健康咨询等服务，关注员工的身心健康。
五、员工关系
该企业注重员工关系的和谐与稳定，通过多种方式加强员工之间的沟通与交流。建立员工座谈会、民主生活会等制度，听取员工的意见和建议，保障员工的权益和利益。同时，还为员工提供员工活动和娱乐设施，增强员工的归属感和凝聚力。
六、企业文化
该企业注重企业文化的建设和发展，通过多种方式营造积极向上的企业文化氛围。包括企业价值观的宣传、先进人物的评选和表彰、企业形象的塑造等，以增强员工的自豪感和归属感。同时，还倡导诚信、创新、团结、奉献等价值观和精神，引领员工朝着共同的目标前进。
七、创新管理
该企业注重创新管理，鼓励员工提出新的想法和建议，以推动企业的发展和创新。通过建立创新奖励机制、提供创新资源和支持等方式，激发员工的创新热情和创造力。同时，还注重知识产权保护和企业形象宣传等方面的工作，提升企业的核心竞争力和市场影响力。
八、社会责任
该企业注重履行社会责任，关注社会发展和民生问题。通过多种方式参与公益事业和社会活动，为社会做出贡献。包括捐赠款物、支持教育事业发展、参与环保活动等，以体现企业的社会担当和价值观念。同时，还注重与政府、行业协会等合作，共同推动行业的发展和进步。
总之，该企业以人为本的案例表明了人才对于企业发展的重要性以及
企业在人才培养和管理方面的努力和成果。通过以人为本的理念和实践操作，该企业在人才招聘、员工培训、职业发展、福利制度、员工关系、企业文化、创新管理和社会责任等方面取得了显著成效。这些经验和做法对于其他企业也有着一定的借鉴意义和启示作用。