确保“收官不收兵”
有了11 家企业打头阵，对标世界一开始了更大范围内的实践。
2020 年6 月，国务院国资委在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动。在《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》中，明确提出，到2022 年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。
为实现这一目标，国务院国资委明确，要综合分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等的建设，全面提升管理能力和水平，具体包括战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8 个方面。
截至2021 年底，96 家中央企业对标提升行动平均完成进度达92.01%，地方国有重点企业平均完成进度达81.62%。
期间，国有企业管理体系持续完善。国务院国资委加强规范性文件制定修订力度，出台了23 个重要管理制度，确保了102 个权责事项于法有据、高效运行。各企业加大对现行制度的梳理评估，加强体系建设，初步形成“一个集团、一套体系”的工作格局。中央企业修编管理制度5827 个，地方国有重点企业修编管理制度26343 个，制度体系的协同性、规范性、可操作性明显增强。
经过提升，2021 年中央企业效益增长创历史最好水平，中央企业营业收入利润率6.8%，较对标提升行动之初提高2.3 个百分点;成本费用利润率7.1%，较对标提升行动之初提高2.4 个百分点;人工成本利润率80.7%，较对标提升行动之初提高26.8个百分点;全员劳动生产率人均达到69.4万元，增幅32.2%，是全社会平均水平的5倍之多。
多家央企更是全面推进全系统、全链条、全过程的管理模式创新。
国家能源投资集团搭建起具有“时代特征、国能特色” 的7 大类、29 个专业、428项管理制度体系。健全组织体系，实施“总部机关化”整改，总部部门精简近一半，人员减少42%，管理事项下放29%。健全信息体系，建成以国资在线监管系统和新E R P系统为核心的智慧管理平台。探索智慧运营，建成行业领先的生产运营协同调度系统。健全科技体系，立足自立自强，整合内部科技创新资源，重点建设1 个智库、2 个前沿技术研究院、3 个产业研究院和一批国家级、集团公司级科研平台。
2021 年，国家能源集团在《财富》世界500 强排名中位列101 位，与四年前重组成立时相比，营业收入、利润总额均增长36%，全员劳动生产率增长33%，综合实力稳居全球同类企业前列。
中国远洋海运集团以“对标”助力“四个领航”，为打造世界一流企业聚力赋能。集团通过与国内外先进企业的全领域、分層次、多维度的对标，着力实施党建领航、价值领航、科技领航、全球领航。
其中，中远海运集运公司主动选取马士基、达飞、赫伯罗特等行业领先企业，从货运量、单箱收入、燃油成本、利润率、基础客户、电商平台业务等33 项指标展开对标，全力追赶世界一流企业;中远海运港口公司以招商、和黄、新加坡P S A 等为主要对标对象，开展港口精益运营管理提升行动，制定957 项具体措施，有效提高码头操作效率。
2021 年，中国远洋海运集团位列《财富》世界500 强排名231 位，较重组成立时的2016 年提升234 位。
此外，中国石化、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国人寿保险、中国铁路工程、中国银行股份、中国铁道建筑等企业进入世界500 强前50 名。
这是新发展阶段，建设世界一流，新国企展现的崭新面貌。
“随着我国与发达国家在产业结构、技术水平等方面的差距越来越小，未来经济增长以及企业竞争力的提高必须更多地通过优化管理、研发投入、产品创新、提高全球价值链的地位等方式来实现。”清华大学中国现代国有企业研究院研究总监周丽莎表示，培育出一批世界一流企业，既是带动中国经济发展方式转型的重要力量，也是中国摆脱发达国家技术封锁，提高自主创新能力，最终实现社会主义现代化强国目标的重要举措。
“今年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，对标世界一流管理提升行动也进入评估深化、落地见效的关键阶段”，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明表示，下一步，将着眼目标导向、问题导向，持续深入推进国有企业管理体系和管理能力现代化，为建设世界一流企业提供坚强支撑。
国资委还将建立健全管理提升长效机制，指导企业完善对标数据，优化管理指标，形成管理闭环，以系统完备的制度巩固管理提升成果，确保“收官不收兵”。
“工笔画”完整精细
打造更多的世界一流企业，已成共识;努力成为世界一流企业，使命必达。
经过中央企业和重点地方国有企业探索和实践，对标世界一流管理提升行动进入了全面深化阶段。
然而，在追求一流和真正实现一流之间，还有很多路要走。这其中最关键的是，如何找到世界一流企业的最优实践？
翁杰明指出，开展管理对标提升行动，就是要冷静面对当前日益复杂的形势和不利因素，坚持向管理要质量、要效益、要发展，以更大决心和力度，全方位、全流程加强精细化管理，确保完成稳增长目标任务，切实发挥国有企业在国民经济中的稳定器和压舱石作用。
2 月18 日，新年刚过，《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》发布，对于财务管理如何对标世界一流，为国有企业提供了一个完整精细的“工笔画”。
文件中，既能看到世界一流财务管理体系的全景框架，又能看到各项财务管理功能的细节标准。
关于基本框架，《指导意见》明确提出了20 个字建设方向：“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”。这一要求将世界一流的财务体系定位为一个战略型、引导型、价值型的管理体系，而不是一个核算的、事后的、后台的职能部门。
同时，《指导意见》对于国有企业建设世界一流财务管理体系，明确提出了时间目标，即：通过5 年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶;通过10-15 年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。这也是对于世界一流财务管理体系建设的明确时间表。
《指导意见》还详细阐述了理念变革、组织变革、机制变革、手段变革，分别从考核机制、配置机制、风控机制和激励机制，对世界一流的财务管理理念变革进行了细化论述。
占据篇幅最多的，则是五项职能和五大体系部分，并详实的分类列出了世界一流企业财务管理体系在特定领域应该做成什么样、如何完成。
其中，五项基本职能是：强化核算报告，实现合规精准;强化资金管理，实现安全高效;强化成本管控，实现精益科学;强化税务管理，实现规范高效;强化资本运作，实现动态优化。五大体系，包括完善纵横贯通的全面预算管理体系、完善全面有效的合规风控体系、完善智能前瞻的财务数智体系、完善系统科学的财务管理能力评价体系、完善面向未来的财务人才队伍建设体系。
专家指出，纵观该《指导意见》，有两个突出特点：一是体系化、系统化、集成化。《指导意见》提出的基本框架，层次分明、结构严谨，是一张精细的建筑设计图。它从国有企业现状和问题入手，提出了发展目标，也提出了结构清晰的路径规划和优化要求，更是总结了从现在到未来必须经历的四大变革。
此外，它是一个极富层次、模块、勾稽要素的政策要求，通过一个目标、四个变革、五项职能、五大体系的分类分析，让国有企业可以很好地形成整体理解，又能够在不同的模块中各取所需。
二是有高度、有新意、有未来。《指导意见》是一个面向未来的目标要求，在很多政策规定和要求上，提出了新的高度，总结了新的概念，指明了财务未来的发展方向。
这张完整精细的“工笔画”，将对国有企业对标世界一流，建立具有中国企业竞争力的财务管理体系，有长期和重要的作用。
“新力点”加速驱动
财务之外，采购交易成为对标世界一流的新力点。
4 月21 日，对标世界一流采购交易管理体系推进会在中交集团召开。
在会上，翁杰明表示，采购交易管理是中央企业压降成本费用、提升产品质量、深化腐败治理的重要抓手，是支撑带动产业链供应链发展、增强自主可控能力的重要环节，也是切实做好“六稳”工作、落实“六保”任务，更好发挥国民经济稳定器、压舱石作用的重要途径。中国是世界上工业体系最为健全的国家。从2012 年到2020 年，中国制造业增加值由16.98 万亿元增长到26.6 万亿元，占全球比重由22.5% 提高到近30%，制造业增加值连续11 年位居世界第一。我国的产业安全和国家安全，离不开产业链、供应链的大力建设。而采购交易管理水平，就是构建产业链安全的重要一环。
近年来，国有企业的采购交易呈现出规范化、透明化的特点。翁杰明在会议现场表示：“如果中央企业的利润管控体系和采购交易管理体系能够有效结合，可以想象我们未来的工作一定是大有可为的。”
中央企业集中采购各项关键核心指标持续攀升，集中采购率、公开采购率、上网采购率和电子招标率分别达到88%、90%、80%和80%。相关数据显示，中国石化等11 家企业集中采购率达到100%，国家电网等7家企业的“四率”水平均达到100%。
中交集团党委书记、董事长王彤宙表示， 中交集团不断完善结构体系、制度体系、决策体系“三大体系”， 联动调整“三重一大”决策清单、“三会”议事清单， 实现“多单一表”、有效衔接， 重要子企业全部完成前置清单修订，探索出了“领”“导”“管”“办”“督”“促”的“六维”中交治理模式。实现121 户各级子企业董事会“应建尽建”，组建外部董事人才库，外部董事占多数比例达100%。规范化、透明化的管理制度不仅是一个健康有序的采购交易体系建立的必要条件，也是一个企业得以生存发展的不二法门。
中国人民大学财政金融学院金融学教授郑志刚表示，从企业制度来考虑，国有企业必须建立现代企业制度，来规范、引导企业可持续地发展。
“中交集团所取得的重要成绩之一在于其坚持‘四个集中’，推进集约化管理创造价值。”中交集团党委常委、副总经理孙子宇说。据悉，中交集团成立以总经理为组长的集中采购领导小组，整合各区域采购需求，总部直接组织集采，对接源头厂家，建立“端到端”链条。2021 年，全集团采购成本降低2.1%。
中国移动党组成员、副总经理李慧镝在介绍本集团工作推进情况时表示，中国移动构建了覆盖全集团各单位的“横向归口、纵向集中”的两级采购管理机制，搭建统一、完备的制度体系，发布涉及采购寻源、执行、供应商等9 个模块的管理制度30 余项，制定标准化模板115 个，统一规范了全集团采购专业语言，实现“书同文、车同轨、行同伦”。中国移动通过锻造专业化能力，实现规范化采购管理机制，实现采购价值新提升。
据李慧镝介绍，中国移动与上游供应商开展战略协同，对C P U、芯片、存储等关键部件实施A V A P 直采模式，開展实物资产数字化管理，通过“一码到底”实时跟踪物资状态，切实解决末梢“跑冒滴漏”问题，实现全流程透明可视、可管可控。通过以上措施，采购条线每年为中国移动创造价值超30 亿元。
地方国有企业也在采购交易方面取得不俗表现，实现了从低效粗放向高效集约转变。江苏交通控股有限公司党委书记、董事长蔡任杰表示，针对传统采购计划不连贯、标准不统一等弊端，江苏交控坚持“能集中则集中”的原则，构建了两级集采模式，从通用性强、标准化程度高、价值量大以及重要的项目物资入手，深入挖掘集中采购品类，逐步扩大集中采购规模，集中采购金额从2019 年的2 亿元，提升到2021 年的9.42亿元，预计2022 年将达到14.8 亿元。
近年来，国务院国资委通过强化政策指导、实施在线监管、组织对标评估等多种方式，推动中央企业不断提升采购交易集约化、规范化和阳光化水平。2019 至2020 年6 月底，中央企业采购总金额达14.95 万亿元，通过实施集中采购节约成本超过6000亿元，为中央企业稳增长做出重要贡献。
同时也要清醒看到，当前中央企业采购交易管理仍然存在一些问题亟待解决。从国资国企在线监管采购交易系统的监测情况来看，一些企业随意简化采购流程;一些企业寻源信息不全面、了解市场价格不充分，致使采购价格长期居高不下;还有的企业对供应商管理不严，导致中标供应商履约能力明显不足，给国有资产造成较大流失风险和隐患。
会议提出，必须针对采购交易的重点内容和薄弱环节，精准发力，狠抓提升，务求实效。
第一，基于数字化智能化的采购交易管控体系需要进一步完善。落实党中央、国务院关于数字化智能化的部署要求，加快推进“一张网、一平台”建设，逐步做到所属企业在统一的采购电子网络和商务平台开展采购业务。融合先进技术，不断丰富平台功能，实现从采购立项到履约评价的全过程、全覆盖闭环管理。全面实施电子招标，依托平台统一信息发布、流程操作、采购价格管理、专家库管理和服务评价，切实做到业务公开、过程受控、全程在线、永久可追溯。
第二，面向更大范围的寻源询价机制需要建立健全。进一步整合各层级、各板块的采购需求，对重要物资和服务的增长规模做出合理分析预测，推动带量采购、量价挂钩、以量换价。建立智能化数据平台，不断调整充实物资服务和供应商信息库，扩大报价比价范围，提升全球化寻源询价能力。通过大数据技术，实现历史交易、市场价格和实时报价的准确抓取和科学分析，推动供应商之间合理竞争。翁杰明强调，近期国资国企在线监管系统正在建设寻源询价体系，着力为企业采购寻源和比价提供更具公允性的参考，各企业要加强比对，做到所采购同类同质同阶段同批量产品和服务，不高于市场平均价格。
第三，企业采购管控体系与国资国企在线监管系统实时链接需要稳步推进。积极落实国资监管数字化智能化部署，尽快建立企业端的采购交易管理信息系统，强化相关数据信息采集，加快实现与国资国企在线监管系统采购子系统的全面对接。加强数据管理，提高数据准确性，防止信息随意篡改，切实保障数据安全。国务院国资委将持续开展采购交易数据分析与风险提示，通过优化数据指标、细化风险标签等措施，不断完善监管工作机制。
第四，需要深入做好供应商管理信用体系建设。严格供应商准入管理和资质审查，制定完善准入标准并严格实施，确保供应及时、采购产品质量可靠。实施供应商评级管理，结合历史交易记录、纪检监察、法院审理、行政处罚等公开信息，建立不良、低质、违规供应商的信用数据库和记录档案，确保永久留痕可追溯。翁杰明表示，2022 年将探索在部分重点领域中央企业建立供应商“黑名单”共享制度，以加大对违法违规行为的联合惩戒打击力度，形成更强震慑效应。
第五，需要着力带动全社会构建高质量供应链体系。从采购交易切入，发挥供应链链主作用，优先使用优质供应商和优良产品，推动全社会共同促进供应链向更高水平发展。围绕当前我国产业链供应链中存在的“卡脖子”技术等难题，通过精准分析和科学管理，有效化解系统性危机。
链接：先行者的足迹
成为世界一流的企业，不仅需要遵循成长规律，还要接受历史的考验，更取决于当下的努力。篇幅所限，仅追踪4 家企业的足迹。
案例一：产品卓越
把握全球市场需求，抓住显示技术迭代升级的关键周期，京东方造出卓越的产品。
“十二五”初期，京东方还只是百亿规模的中型企业;到了2020 年底，公司营收规模已超1300 亿元，进入到“世界级公司”阶段。
2003 年到2016 年的13 年间，京东方依靠自主创新和市场信誉，融资投建了10 条生产线，成为中国大陆唯一全面掌握半导体显示技术和持续创新能力的企业。产品线和技术能力覆盖1.5 英寸-110 英寸全系列半导体显示产品。
2014 年开始，京东方加大研发投入，陆续实现并保持了智能手机显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、多尺寸液晶面板等全球市场占有率第一名，成为半导体显示领域全球领先企业。2016 年，公司响应物联网发展趋势，提出了“开放两端，芯屏气/ 器和”的发展战略，进入新的发展阶段。
如今，京东方头顶“五个全球第一”：智能手机液晶显示屏市占率全球第一，平板电脑显示屏市占率全球第一，笔记本电脑显示屏市占率全球第一，全球首发产品覆盖率第一，年新增专利申请量全球业内第一。
案例二：品牌卓著
作为“中国品牌日发源地”，截至目前，中铁工业累计制造钢桥5000余座，世界排名前100 座大桥中占有率超30%，让“中国钢桥”品牌在国际桥梁界熠熠生辉。
中铁工业在央企内率先成立品牌中心，确定品牌建设的基本思路、发展举措。连续举办中国品牌战略论坛;组织开展铁路建设极端装备技术交流会暨芯片发布会等高端论坛，举办中国新型轨道交通创新发展大会，全面展示了中铁工业产品和技术实力;参加国内外知名展会超过130 场次，企业品牌形象得到全方位展示。
近年来，中铁工业持续提升品牌国际化传播水平，加快海外商标布局，加强国际目标市场商标管理体系和政策法规研究，开展高水平品牌并购探索。中铁装备收购德国Wirth 知识产业和品牌使用权，在海外推行“中铁装备·Wirth”双品牌战略，企业海外新签合同额逐年大幅递增，隧道掘进机业务进入法国、意大利、波兰、澳大利亚、新加坡等30 个国家和地区。
案例三：创新领先
“开放、多元、产业化”，内部研产销协同、外部产学研合作是中化集团产业化科技创新体系建设的亮点。
以董事长宁高宁的万字长文《科学至上》为起点，2018 年4 月，中化集团组织召开“科学至上In ScienceWe Trust”高层研讨会，确立了集团建设科学技术驱动的创新型公司的目标和“科学至上”的核心价值观。集团科技创新发展的新阶段就此开启。
近年来，中化集团的科技投入从2017 年12.6 亿元增至2019 年27.6 亿元，年均增长48%。集团研发费用从2017 年9.6 亿元增至2019 年15.6 亿元（增长62.5%），年平均增长27%。
在对创新的大力投入下，中化产业化科技创新成果显著，知识产权快速积累。截至2020 年上半年，累计有效授权专利跃升至2704 项，比2017 年底增长88%，其中发明专利占比53%;植物新品种105 项;软件著作权105 项。
案例四：治理现代
在中国石化镇海炼化公司，“世界级、高科技、一体化”绿色石化基地正在加速打造。
构建“企业大脑”，生產运行从计划、调度到生产，全部实现数据驱动、全程在线、协同优化，实现资源充分利用;率先建成国家炼化智能制造示范工厂，5G 网络全面覆盖装置现场，实现了“生产运行智能化、设备管理数字化、企业管理信息化、工业互联平台化”;打造“未来工厂”，实施机器代人、智能操作，投用无人值守变电所、国内首座国产化2.5 万吨级聚烯烃立体库，既节约大量人工成本，又使现场操作更智能、更高效、更安全。
中国石化镇海炼化党委书记莫鼎革介绍，公司管理始终坚持简化、量化、优化。2021 年事项平均办理时长从2 天缩短至0.31 天，而通过健全全员成本目标管理体系和全过程“一平稳五优化”机制，开源节流增效19.96 亿元;2021 年实现营业收入1178 亿元、利税322 亿元、全劳动生产率525 万元/ 人;在全球石化行业绩效评价中，公司炼油位列亚太第一群组，乙烯位列世界第一群组。
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