张翔
摘 要：人力资源管理领域，激励永远是核心且无法回避的问题。如何更好地激励员工，激发员工的创造力和积极性，一批又一批企业总在不断地尝试，采取不同的手段和激励方式，我们所了解的激励方式有很多，包括物质激励和精神激励，其中物质激励包括分红、增值、股权激励、奖金津贴等;精神激励包括精神满足、人格尊重、企业认同、表彰等。本文提到的激励，凝聚了两家全球著名的企业的激励智慧。本文主要介绍两家全球著名的企业的激励制度，华为股权激励的内涵是虚拟股权和员工入股，而阿里巴巴的股权激励主要体现在限制性股票激励等。
关键词：股权激励;虚拟股权;限制性股票
一、引言
股权激励，是企业为了实现对于员工的长期激励，吸引和保留核心人才，而在企业内部实行的一种长期的激励方式，向表现出色的员工给予部分股东权益，增强员工的主人翁意识，使其成为企业利益集团的一份子，更好地为企业工作，从而促进企业长期发展的人才激励方式。
随着经济的发展与企业的壮大，企业要求的管理技术日益复杂，企业的竞争本质上是人力资源的竞争，如何吸引和激励人才，成为企业日益重视的问题，而股权激励正是新时代广泛运用于企业人才激励的措施。证监会在2006年颁布了《上市公司股权激励管理办法》，建立健全股权激励的制度保障，近年来明确提出鼓励企业实行员工持股模式，表明了股权激励的实践正在深入发展。
二、案例分析
1.华为和阿里巴巴的基本情况
1999年9月，马云带领的18位创始人在杭州成立了阿里巴巴集团，到2020年阿里巴巴已经形成了通过自有电商平台以及UC、高德地图等系统、配套的本地生活服务、健康医疗等，囊括游戏、视频、音乐等娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈，一个市值超7000亿美元的商业帝国。
作为一个庞大的商业帝国，阿里巴巴员工群体非常庞大，员工的组织架构复杂而又清晰，数据显示自2012年以来，阿里巴巴公司员工人数呈逐年增长的趋势，2017年阿里巴巴公司员工人数突破5万人，达到5.01万人。2018年员工人数为6.64万人，2019年阿里巴巴公司员工人数突破10万人，达到10.2万人。阿里巴巴内部晋升通道分P级和M级，P级是专家路线，比如程序员、工程师等，M级是管理者路线，从M1-M10，P和M的差别在于，P级更多通过专业贡献带来价值，M则通过整合团队资源拿到结果。P的晋升主要看成长能力，M更多的是看组织需要。晋升的渠道也有多种，例如绩效业绩、主管提名、晋升委员会面试等，也非常重视价值观考核，考核体系完善健全。
华为技术有限公司于1987年在中国深圳成立。它是一家生产和销售通信设备的私营通信技术公司，涉及交换网络、传输网络、无线和有线固定接入网络、数据通信网络和无线通信网络的ICT（信息和通信）基础设施和智能终端的全球领先供应商。2020年，华为已然成为中国企业的领头羊，科技企业龙头，5G宽带全球领路人，中国的国产最强品牌。
截至2020年初，华为技术有限公司最新员工人数19.4万人，来自全球157个国家和地区，仅在中国就有来自43个民族的员工，海外员工总数超3.7万人，其中研发人员9.6万人，占比49%，华为是一家100%由员工持股的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。
2.华为的股权激励
华为的股权激励从本质上来说是员工持股激励模式，具体可以分为三个方面来分析，即虚拟股权、劳动激励和循环机制。
（1） 華为的虚拟股权激励机制
虚拟股票激励，是指相对于真实股票而言的虚拟股票激励方式，和普通股票激励一样，持有人享有股票分红和增值权，和传统股权激励最大的不同是持有虚拟股权的员工不享有所有权和表决权。华为公司的现状是全员持股，持股对象均为企业的核心员工，主要的发放依据是员工的工作年限和工作绩效。华为的虚拟股权激励又称TUP计划（时间单位计划），针对表现优异对公司做出重大贡献的员工可以得到一份时间单位合同，员工自身不能出售不能转让，能够享有股票分红和增值权利。华为虚拟股权激励已经上升为完全虚拟股，员工自身不需要出资购买，而是针对员工制定长期激励计划，以五年为一个周期，员工根据自己的劳动投入在企业营业利润的基础上享有分红权，为期五年，根据贡献分配股权，根据股权进行分红。
（2） 华为的工作激励贯彻始终
华为的狼性文化非常出名，为众多企业效仿，它所体现的最大价值就在于员工真正能够多劳多得，这一切归功于它的股权激励机制。激励是企业创新发展的内在动力，大多数企业员工持股或者说股份激励的方式都是资本激励、劳动激励转化为资本激励，或者二者并存，员工通过出资的方式成为企业的资本所有者并获得收益。而华为特殊的地方在于为保障员工长期的劳动积极性，所发放的虚拟股权并不是归于员工个人所有，不能出售不能转让只能因为劳动贡献获得分红;同时更重要的是，TUP长期激励计划为限制老员工积累虚拟股权，在级别达到一定程度后便不再参与新的虚拟股分配计划，反而TUP计划下不断稀释老员工的虚拟股份，激励员工进行长期奋斗，根据贡献分配股权，实现了真正意义上的循环劳动激励，把劳动收益放在资本收益之上，坚持工作激励的文化。
3.华为的股权激励与劳动激励相结合，形成良性循环
TUP计划鼓励劳动贡献、创新创造，员工持股计划一方面对有突出贡献的员工进行股权激励，另一方面更为深远的意义在于它使得员工长期受到激励，而不会采取短期行为，使得高素质员工代代积累，并与企业的长期发展、未来规划和自己的人生前途合二为一，华为的前途就是自己的前途。这样的环境怎能不创新，怎能不发展？一代又一代积累的创新底蕴是当代其他所有中国企业所远不能的核心优势。
华为的股权激励在另一方面推动了集体内部的动态运转，包括进入、发展、晋升和退出，丰厚的劳动激励使得外部大量顶尖优秀且年轻的人才涌入华为，在行业内的名气和地位以及丰厚的待遇让人才前赴后继，分红的比例逐年提高，对创新型人才的吸引力近年来大幅上涨;同时劳动激励形成企业文化氛围，促进良好的集体劳动，使得华为内部人才学习效率远高于同行业其他企业，已经不是简单地1+1>2效应，而是20万人相加远大于20万的效应，这就是企业团队文化;动态调整的TUP计划以及股权稀释等构成华为内部的竞争机制，优胜劣汰，老员工一旦松懈收入立马下降，效果立竿见影，要么努力要么选择退出，这保障了内部人才充分流动，创新能力强、劳动强度大的员工能快速晋升，从吸引人才到激励创新再到形成集体最后新陈代谢，华为的股权激励模式实现了整个企业的循环。
3.阿里巴巴的股权激励
（1） 阿里巴巴的股权激励发展过程
早在1999年，阿里巴巴就已经启动有关员工的股权激励计划，当时采用购股权激励计划用于奖励高层管理人员。在2004年、2005年以及2007年股权计划以期权为主。在2011年，阿里巴巴开始实行“限制性股票计划”。在2014年首先公开募股后阿里巴巴开始实行“受限制股份单位计划”，简称RSU，它仍然属于“限制性股票”激励方式。
阿里巴巴股权激励历程图
（2） “受限制股份单位计划”（RSU）
“受限制股份单位计划”是限制性股票激励模式。实行这种激励模式，员工逐年逐步获得股权。公司员工每年有机会获得一个限制性股票单位（RSU）。阿里巴巴规定，对于向员工发放的限制性股票单位必须在员工加入公司后一年内行使其权利。RSU的发行期限为4年，每年授予25%，每年都会发布新的RSU，因此员工手中始终会有尚未行使的RSU，这样就可以实现挽留员工和长期激励。在阿里巴巴集团中，现金奖励和RSU奖励是不同的。现金奖励是对员工过去或者现在工作绩效的认可，而RSU是对员工未来价值的期待和认可。
RSU奖励和现金奖励构成了阿里巴巴物质激励机制，RSU区别于现金奖励最突出的地方在于，它是用来奖励员工的现在和未来而不是过去的业绩，是对员工未来价值的评价，对于集团青睐的未来重要发展扶持对象可能会获得不止一份的RSU奖励，这意味着如果这些对象在奖励期限内离职将要损失巨大的经济收益。员工每年手里都有未行权的股票期权，为了获得全部期权，员工就要一段时间内留在阿里巴巴集团，同样为了能够获得更多的期权，员工能够迸发出积极性为企业做贡献。RSU同时实现了巩固和激励员工队伍两大功能。
（3） “受限制股份单位计划”的影响
①短期目标与长期目标、个人利益与企业价值相统一。RSU奖励在战略的视角上既看到了过去和当下的利益，又着眼于未来的发展，充分反映了员工对于企业存在的意义和价值，不仅关系到员工个人价值的体现，更与企业未来的发展息息相关。
②充分调动员工的积极性。阿里巴巴集团设计的股权激励计划使得员工需要逐年获得期權，而期权则是随着奖金每年、每月或者每个季度的发放而发放，这样可以保证激励的滚动性，促使员工更加积极工作，取得的激励效果较好。
③巩固员工队伍。由于4年内每年发放25%的一份受限制股份单位，并在拿到受限制股份单位之后一年才可以行权，获得收益，使得员工队伍流动性平稳，辞职率低，便于留住人才。
④体现公平性与竞争性。RSU奖励的对象是全体员工，将全体的运营人员、技术人员、研发人员等高学历人才全体员工最为激励的对象，保证竞争的同时又保证了内部的公平，有利于员工队伍的稳定。
三、华为“分红制”和阿里巴巴“股权分享制”比较分析
1.二者相同点
（1） 二者都是股权激励的手段。不论是员工100%持股的虚拟股权，还是“受限制股份单位计划”，它们都属于股权激励的方式，给予激励对象部分股东权益，提升他们的工作积极性，从而实现企业的长期目标。
（2） 二者都能有效激励员工。华为的TUP计划使得员工的劳动可以获得巨大的虚拟股权的奖励，每年可以分红，并且能够平稳晋升无障碍;阿里巴巴的RSU能够对优秀员工发布受限制股份，并且绩效越高股份越多。
（3） 二者都能实现企业的长期利益。不论是华为的良性循环机制还是阿里的四年分散行权，他们都注重员工未来的价值，注重能够为企业带来长期的利益，能够实现企业未来的持续发展。
（4） 个人价值与企业发展极大化统一。当代优秀企业的员工，无不对本企业的文化和价值观充分认同，而阿里和华为则表现得尤为出众，个人价值的增长基于企业文化、企业前景紧密融合，互助发展。
2.二者的差异
（1） 股权激励方式不同。前面我们已经提到华为主要是发放虚拟股权，而阿里主要是“受限制股份单位计划”，二者在执行方式、激励内容和要求上都有很大差异。
（2） 股权激励要素不同，员工受益要素不同。华为我们强调是员工的劳动要素获得收益而非资本要素，员工所有的收入归根结底都是来自自己的劳动，而阿里巴巴的RSU则是资本要素获利，员工获得股权并由此获得收益。
（3） 股权的性质不同。华为发放给员工的股权是虚拟股权，不能出售不能转让，不能在二级市场上交易，它不属于个人而属于员工工会;而阿里巴巴发放的股权可以交易和买卖，不是虚拟股权。
（4） 巩固员工队伍的方式不同。华为更多偏向于激励方式，用良好的企业环境和晋升渠道再加上股权的激励来保留员工，而阿里巴巴偏向于利益强制性，用四年分散的股权对员工形成物质和精神上的约束力，达到保留员工的目的。
3.二者的优劣势总结分析
华为的股权激励制度总体来说是一种良性激励手段，它的优势在于股权激励运行的机制非常的完善并且明确，企业的文化导向十分清晰，在同行业人力资源竞争具有很大的优势;其良性的激励循环机制是其他企业所不能比的，这个机制使得人才进入和退出井井有序，人尽其才，有才能的人很快就会被发现，无能的人很快就会被剔除，使得整个员工队伍永葆青春，始终具有强大的创新力和竞争力;由于循环机制的存在，大大加强了企业内部的竞争，也大大激发了员工的积极性，“胡萝卜和大棒”双重推动力并存;劳动要素成为最主要的要素使得员工的认同感和满意度极高，人人都相信能者多劳、多劳多得。
它的缺点就是虚拟股权的激励手段没有办法保证在与同行业企业的人才竞争中保持自己的员工队伍，它有奖励手段却缺乏惩罚措施，员工离开企业不需要承担太多的责任和损失;其次是狼性的循环诞生狼性的文化，然而狼性文化并不适合所有人，或者说所有人才，很多人可能需要在平稳舒适的环境中才能发挥自己最大的力量，但华为没有任何喘息的时间。
阿里巴巴的股权激励制度最大的优势就是它真的极其巩固员工队伍，人力资源管理上说失去一块钱带来的心理落差远大于得到一块钱，人们可以选择不去吃这块蛋糕，即使你给他，但是当你准备从他手里抢这块蛋糕的时候，那他的落差要远远大于不吃一块蛋糕。阿里的股权激励方式使得很多原本想要离开的人才选择留下，因为他们不想放下近在眼前的利益;阿里的股权激励在很多投资者和员工双重身份下的人眼里可能更具有价值，他们可以在二级市场上出售交易，在投资者眼中的价值可能会被放大。
它的缺点在于一方面内部的晋升、发展、退出的机制没有华为那样的完善，同时它的人才创新积累比不上华为一代代的传承和积淀;另一方面内部员工持股在二级市场上交易和出售可能会损害企业的总体利益，损害股东的利益;同时内部的竞争机制尚不如华为那般有效和激烈，最后捆绑式的股权激励可能会带来负面影响，反向促使员工离职。
四、總结与启示
股权激励是企业激励的重要手段，也是现代企业的常规手段，股权激励的方式有很多，彼此之间并无绝对的优劣之分，需要综合考虑企业的发展目标、发展历史以及企业的核心价值观等。不论是TUP还是RSU，他们都是管理和激励领域的生动实践和宝贵财富，我们都应该认真学习借鉴，取长补短，为管理实践而服务。
随着经济的发展与社会的进步，企业对人才特别是高科技人才的需求量越来越大，与此同时企业之间对于人才的竞争也越发激烈。股权激励作为吸引和保留人才的重要方式，也要结合内外部环境综合分析，制定出适合企业发展需要并且在外部市场具有强大竞争力的股权激励方式。
我们也要清楚，不论是哪一种激励方式，都要不断改进完善，鼓励创新，都要紧跟时代和发展潮流，都要符合自身的发展要求，都要取其精华去其糟粕，永远向前，为了企业的未来、员工的发展和社会的进步实现理论本身最大的价值。
参考文献：
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